1. Construir procesos bien establecidos en la empresa y en proyectos específicos
Los procesos ayudan a los empleados a conocer y entender su rol y responsabilidades. Pero ni la burocracia ni las reglas pueden reemplazar la inteligencia propia de las personas. Por eso, es importante promover la libertad de acción y decisión, y a veces darles un pequeño empujón. La autosuficiencia es una competencia que se puede y debe desarrollar.
2. Cuidar del equipo. Es fundamental proteger a las personas del agotamiento en condiciones de estrés
El mundo no es perfecto y los requisitos del cliente nunca están completos, además cambian naturalmente a medida que el producto evoluciona. Los gerentes y analistas enfrentan sus propios desafíos, como alinear los objetivos del negocio del cliente con los recursos disponibles. El estrés aumenta, por eso creamos áreas de descanso, realizamos actividades de integración, y prohibimos trabajar los fines de semana sin autorización; estas acciones son imprescindibles. También rotamos regularmente a las personas entre proyectos, enfatizamos la claridad en la gestión de proyectos y en el trabajo de los analistas.
3. No realizar proyectos destinados al fracaso
Contamos con un equipo sólido de gestores de ventas que trae oportunidades destacadas, evitando así comenzar cada proyecto solo por dinero o por miedo al desempleo. No nos sobrecargamos de trabajo y podemos desarrollar habilidades de autogestión y expandirnos gradualmente. Si asumimos un proyecto, su fracaso podría desmotivar al equipo y arriesgarse a perder a las personas, que son nuestro recurso principal.
4. Debemos esforzarnos por estar a la vanguardia de la tecnología
Esto beneficia tanto las ventas como el desarrollo del equipo. Aunque todavía trabajamos con sistemas legados, mantener un equilibrio es fundamental.
Al trabajar con personas, hemos enfrentado diversos problemas, los hemos resuelto o al menos intentado, aprendiendo lecciones importantes y avanzando. A veces, los errores son más valiosos que el éxito.
Por ejemplo, nadie quiere trabajar con tecnologías antiguas, pero la industria no puede eliminarlas de inmediato. Los desarrolladores prefieren las tecnologías más nuevas y de tendencia, pero esto no siempre es posible. Normalmente, el 80% del trabajo es rutinario y el 20% es tecnología novedosa, aunque inmadura. Cuando un cliente grande nos contacta, generalmente no está listo para las tecnologías más modernas y de moda, que suelen ser poco confiables. Es importante que el cliente pueda mantener su solución sin depender de un desarrollador en todo momento.
Intentamos no aburrirnos con tecnologías viejas, y un ejemplo claro es nuestro proyecto de una academia en línea para uno de los mayores fabricantes de automóviles. Era un proyecto multinacional interesante, pero desde el punto de vista de los desarrolladores, solo eran 20 sitios en Joomla. El cliente era muy confiable y predecible, y trabajar con ellos era agradable. Sentíamos que hacíamos algo importante y valioso para el mundo, enseñando a conducir con seguridad, incluso pudiendo medir cuántas vidas hemos salvado gracias a este proyecto, lo cual es increíble. Pero recordemos que sigue siendo solo 20 sitios en Joomla.
Obviamente, para los desarrolladores fue difícil gestionar este proyecto, era complicado y tenía muchas dependencias. Un dolor de cabeza. El proyecto tiene más de 8 años, y aunque intentamos reducir la deuda técnica y eliminar funciones rudimentarias, a veces los requisitos del cliente estaban menos coordinados que lo que los desarrolladores querían. No pudimos cambiar Joomla por otro CMS, ya que era un estándar corporativo del cliente. Sabíamos que a los desarrolladores no les gustaría.
Por eso, decidimos transformar este proyecto en una “escuela” para desarrolladores, y el cliente estuvo de acuerdo:
- Este proyecto sirve como plataforma de lanzamiento para especialistas que solo conocen Joomla, como diseñadores web que quieren convertirse en desarrolladores. Aquí les enseñamos procesos de desarrollo y les damos tiempo para mejorar sus conocimientos técnicos.
- El trabajador participa en este proyecto no más de un año y medio, y eso es suficiente.
Un año y medio es un período ideal para que una persona se sumerja en la cultura de una empresa de TI, conozca tecnologías más recientes, que en ocasiones se usan en este proyecto. Incluso, en ocasiones, se aplica realidad virtual.
Lo mismo sucede en proyectos empresariales complejos con grandes equipos, donde es más fácil rotar a las personas. Siempre planificamos con anticipación que las personas no permanezcan demasiado tiempo en estos proyectos, para evitar el agotamiento, el cansancio y la rotación. Nuestro modelo de negocio requiere que los empleados trabajen con nosotros más de dos años, por eso hacemos todo lo posible por cuidar a las personas.
El equipo es nuestro mayor valor. Por eso, cuidamos de él y organizamos el flujo de trabajo para que nadie se aburra, permitiéndoles cambiar a algo nuevo y fresco. Así, podemos identificar a quienes desean aprender y desarrollarse. Los empleados que están cómodos en proyectos con muchas tareas rutinarias pueden trabajar allí más de un año y medio si lo desean, aunque esto es poco frecuente.
Un ejemplo de proyecto muy problemático fue el trabajo con una parte del Portal de Servicios Públicos de un país en la última década. Hubo algunos problemas en el proceso:
- Nos encontramos en una situación donde había intermediarios entre nosotros y un cliente intermedio que nos aislaba del cliente final. No podíamos influir en la comunicación, ya que estábamos separados del tomador de decisiones.
- El proceso era extremadamente caótico. Nuestro cliente se comunicaba con su propio cliente, recopilaba requisitos y nos los entregaba diciendo “esto debía estar listo ayer” o “el alcalde de la ciudad llegará mañana para ver la demo”. Lo escuchábamos todos los días. Además, ya no era posible detener el proyecto, porque si lo hacíamos, el cliente no pagaría en dos meses. El mediador, responsable de estos riesgos, no cumplía con sus obligaciones. Como resultado, el caos generó mucho estrés y algunos empleados comenzaron a renunciar.
El proyecto fracasó y no cobramos. Era un proyecto muy grande en ese momento y casi nos llevó a la bancarrota. Solo no cerramos porque aún teníamos la fuerza para seguir adelante.
¿Qué hemos aprendido aquí?
Primero, no trabajar con el cliente de manera indirecta. Asumir la responsabilidad del proyecto y gestionarlo sin intermediarios.
Segundo, no ceder ante manipulaciones o chantajes, ya que son signos claros de fracaso. Trata a ese cliente como si ya se hubiera ido y no tienes nada que perder.
Tercero, establecer procesos empresariales adecuados en tu negocio, pues esto es la mejor forma de cuidar a tu equipo. Cuando un gerente es competente, el equipo disfruta trabajar con él, incluso si la tecnología es aburrida. El equipo se siente protegido, con expectativas claras y plazos realistas.
Seguiremos aplicando estos principios, recordando las lecciones aprendidas y poniendo en práctica el conocimiento. Siempre establecer procesos claros, cuidar del equipo, abandonar proyectos claramente destinados al fracaso y trabajar con tecnologías y lenguajes antiguos dentro de límites razonables.